Autory útlé knížky, která se zabývá pozitivní motivací, jsou dva psychologové z vlivného Gallupova ústavu. Jeden z nich, konkrétně Donald O. Clifton (1924–2003) této instituci dokonce předsedal. Americká psychologická asociace ho označila za „otce psychologie silných stránek a praotce pozitivní psychologie“. Druhým autorem je jeho vnuk Tom Rath, který se specializuje na výzkum pracovního prostředí a vůdcovství. Samy tyto charakteristiky naznačují, o čem jejich kniha pojednává. Úvod nicméně nezačíná nijak pozitivně, spíš naopak.

Psychická trýzeň severokorejských táborů
Autoři čtenáře uvádějí do severokorejských táborů pro americké válečné zajatce, jež z hlediska běžných měřítek nebyly na první pohled nijak kruté nebo neobvyklé: „Zajatci dostávali jídlo, vodu a měli střechu nad hlavou. Nebyli vystavováni běžnému fyzickému mučení oné doby, jako bylo vrážení bambusových třísek pod nehty. V severokorejských zajateckých táborech se vlastně vyskytlo méně případů fyzického týrání než v táborech jakéhokoli jiného většího vojenského konfliktu v historii.“

Navzdory poměrně malému fyzickému trýznění byla ale úmrtnost v severokorejských zajateckých táborech závratných 38 %, což je nejvyšší poměr v americké vojenské historii. Příčinou byla důmyslná strategie severokorejských věznitelů, kteří u amerických zajatců podporovali vzájemnou nedůvěru, žalování, lhostejnost a sebekritiku a soustavně podrývali věrnost prostých vojáků (rovněž uvězněným) velitelům a vzdálené vlasti. Aby podpořili žalování, odměňovali za něj Severokorejci vězně například cigaretami. V rámci podněcování sebekritiky dávali věznitelé dohromady skupiny vojáků a využívali cosi na způsob „pokřivené skupinové psychoterapie“. Během těchto setkání se měl každý muž postavit před skupinu a vyznat všechno špatné, co udělal – i všechno dobré, co mohl udělat, ale neudělal. Vzkazy z Ameriky procházely přísnou selekcí, která byla vedena snahou vystavit zajatce maximální míře negativních emocí. Pokud voják dostal z domova podpůrný dopis, věznitelé mu jej nepředali. Všechny negativní zprávy (například rozhodnutí manželky znovu se provdat nebo upomínky od amerických úřadů vymáhajících pohledávky) se k vojákům naopak dostaly okamžitě. Dopad těchto opatření byl ničivý: vojáci se dostali do strašlivé emoční a psychologické izolace, ztráceli základní víru v sebe i své milované a s tím i důvod žít. Mnozí z nich pak umírali prostě proto, že to vzdali.

Projevovat uznání, jak jen to jde
Celý zbytek knihy je pak věnován tomu, jaké ponaučení si z tohoto odstrašujícího historického případu odnést: projevovat uznání a pozitivní emoce vůbec, kdykoliv je to možné. Autoři se zaměřují zvláště na prostředí firem a zaměstnanců. Z jejich analýzy vyplývá, že pracovníci, jimž se pravidelně dostává uznání a pochvaly, jsou výkonnější; mají bližší vztahy s kolegy; s větší pravděpodobností zůstanou v organizaci pracovat dlouhodobě; jsou lépe hodnoceni zákazníky. Navíc si „počínají bezpečněji a mají v práci méně nehod“. Leckde se ale podmínky na pracovišti blíží spíše zajateckým táborům: autoři odhadují, že jen v USA existuje nejméně dvaadvacet milionů negativně motivovaných pracovníků.

Pro větší názornost autoři popisují světlý příklad jistého Kena, ředitele nejmenované firmy, který prý vymyslel velmi přesně cílené způsoby, jak zvýšit pozitivní emoce v organizaci, kterou řídí. Při častých cestách po světě se vždy zastavuje v regionálních pobočkách své společnosti. Neomezuje se přitom na to, aby se scházel jen s vyšším managementem, jeho základním cílem je dodávat energii i řadovým zaměstnancům. Než někam Ken přijede, připomene si všechny úspěchy lidí v dané kanceláři, o nichž slyšel v posledních měsících. Jakmile dorazí, neformálně se s těmito jedinci pobaví a blahopřeje jim, ať je to přání zaměstnanci, který se nedávno oženil, nebo pochvala skvělé prezentace. Jedna z jeho oblíbených replik zní: „Jak jsem se dozvěděl, hodně dobře se tu o vás mluví.“ Kena nejvíc baví „sledovat, jak se energie šíří sítí“, když ji dá do pohybu. Došlo mu, že několika krátkými, avšak podnětnými rozhovory dokáže rozproudit atmosféru na celém pracovišti. Díky tomuto přístupu tak Ken „přináší inspiraci a motivaci tisícům lidí“.

Dobrá rada versus každodenní realita
Autoři si ovšem uvědomují, že jejich přístup není příliš originální. Mnohá náboženství i významní mudrcové hlásají princip tzv. zlatého pravidla, jenž zní: „Jak chcete, aby lidé jednali s vámi, tak jednejte vy s nimi.“ Případně v Sokratově podání: „Nečiň jiným, co by tě zlobilo, kdyby učinili tobě.“ Rath a Clifton ovšem přidávají malou korekci: je záhodno jednat s druhými tak, jak chtějí, aby s nimi bylo jednáno. Některého pracovníka potěší veřejná pochvala takřka před „nastoupenou jednotkou“, jiného diskrétní peněžní odměna. Za tímto účelem kniha obsahuje praktická cvičení, která mohou čtenářům pomoct si uvědomit, jak se jim obecně daří oceňovat druhé lidi. A také jakou formu uznání sami za sebe preferují a jakým dávají přednost jejich spolupracovníci (trochu podobně jako kniha Pět jazyků lásky od Garyho Chapmana radí, jak má čtenář najít ten svůj).

Celkový poměr pozitivních a negativních interakcí by měl být minimálně tři ku jedné a vyšší, tvrdí autoři. Současně ale varují, že by neměl přesáhnout rozumnou mez: třináct ku jedné a více už zase přináší „pozitivna“ až moc a na fungování organizace působí negativně. Pozitivita musí být rovněž založena na skutečnosti, takže existují fáze, kdy je nutné jasně pojmenovávat nedostatky a opravovat zjevné chyby. Právě tyto problematické body ale už kniha nijak výrazněji nerozvíjí: například jak chválit něčí výkon v organizaci, v níž mnozí tuší, že jejich práce celkově nemá valný smysl a mnozí tam práci spíše simulují? A podobně v soukromém životě: do jaké míry je dobré se urputně snažit o pozitivitu, když vás aktuální jednání či vyjadřování druhého zraňuje, přestože víte, že to nemyslel doslova a po chvíli už o svých necitlivých výrocích ani neví? V zásadních principech se nedá než s autory souhlasit, ale je otázka, jestli budeme chtít věřit jejich až podezřele přesným statistickým údajům. Navíc jsou jejich rady až příliš obecné a ve složité realitě plné nejednoznačných situací ne vždy aplikovatelné…